Von Benedikt Roth /

Wie Lean Management wirken kann

Die nächsten IMO Masterclass-Tage hatten noch nicht begonnen, und schon begleitete mich ein kleiner Notizzettel auf Schritt und Tritt. Ob bei der Arbeit in der Flüchtlingsunterkunft, in der Straßenbahn oder beim eigenen Projekt kartevonmorgen – das mittlerweile mehrfach geknickte und gefaltete Papierstück zog ich immer wieder von Neuem aus meiner Jackentasche und las die darauf stehenden Fragen behutsam für mich durch:

“Wo beginnt der Prozess?
Welche Einzelschritte folgen aufeinander?
Wer führt durch?
Wie lange dauern die einzelnen Schritte?
Wer ist der Empfänger des Ergebnisses des Arbeitsprozesses?
Wie zufrieden ist der Empfänger des Arbeitsprozesses?
Worüber bin ich selbst unzufrieden?”

Das Seminar hatte für mich also schon angefangen, und ich übte mich im Beobachten und Augenöffnen für Prozesse um mich herum und in denen ich mich bewege. Es erwies sich als gar nicht so einfach zwischen den Vorstellungen, wie ich dachte, dass ein Prozess abliefe und den phänomenologisch real existierenden Abläufen, samt ihren kleinen Feinheiten, zu unterscheiden. Vor ein paar Tagen hatte die Mutter eines sehr guten Freundes die ausgeschriebene Stelle in der Flüchtlingsunterkunft, in der ich ebenfalls arbeite, angetreten. Vollkommen verwundert war ich, als sie am zweiten Tag ihr Fahrrad neben der Sanitätsstation aufschloss und mit dem Fahrrad lässig über das Gelände zum Ausgang fuhr und ich mich fragte, warum ich mein eigenes Fahrrad immer außerhalb des Unterkunftsgeländes stehen ließ.

Umso besser passte die Begrüßungspostkarte, die unsere Seminarleiter für die zwei Tage jedem Teilnehmer schenkten, mit dem Satz: 

“Alle dachten es sei unmöglich, bis jemand kam, der das nicht wusste und es einfach machte.”

Was bedeutet es “echt Lean zu denken” und was ist daran neu?

Lean Management

Lean Management war für mich bisher ein Begriff, der für eine “Hauptsache-Geld-sparen-Politik” und einen starrsinnigen Fokus auf Gewinn, koste es, was es wolle, stand. Dabei sah ich das Bild eines kaltherzigen Managers in Krawatte und Schlips vor mir, der morgens kurz in die Zahlen schaute und anschließend wieder ein paar Dutzend Mitarbeiter entließ, um das Unternehmen “schlank” zu halten. Doch zu schnell geurteilt?

“Lean Thinking bedeutet also”, fuhr Christian Lucke fort:

“mit geringstem Ressourceneinsatz: Personal, Material, Technik, Platz und in kürzester Zeit dem Kunden exakt das zu liefern, was er wirklich wünscht, zum Zeitpunkt, wann er es wünscht.”

Wir arbeiteten auch in diesen zwei Tagen der IMO Masterclass sehr intensiv, zum Teil in Einzelarbeit und in kleinen Teams.

Durch hilfreiche Methoden, achtsames gegenseitiges Zuhören, Rückfragen und Spiegeln schaute jeder Teilnehmer auf einen eigenen Prozessablauf im Arbeitsalltag, den er verbessern wollte und visualisierte ihn samt Details und Einzelschritten mit Post-Its an der Wand. Zusammen mit dem Geschäftsführer der Freien Waldorfschule Erftstadt Mathias Nantke und dem IMO Masterclass-Begleiter Alexander Schwedeler bildete ich eine Kleingruppe. Beim gegenseitigen Erläutern der Prozesse kamen wir etwas ins Grübeln bei den Fragen: Wer ist eigentlich der Kunde im Prozess? Und wo entsteht aus Sicht des Kunden ein echter Mehrwert?

Als wir dann noch danach fragten, was die steuernde Auffassung sei, die sich in der Art und Weise der Organisation des Arbeitsprozesses ausdrückte, wurde ganz deutlich, dass beide Prozesse in unterschiedlicher Weise ein ähnliches Manko hatten: Der Zeitraum, in dem der eigentliche Mehrwert für den Kunden und währenddessen der menschliche Kontakt zwischen dem Kunden und uns entstand, war gemessen am ganzen Prozess der kleinste Teil.

Warum steht der Mensch, für den wir einen Wert schaffen wollen, in den von uns mitgebrachten Prozessen bisher nicht im Mittelpunkt und wie lässt sich das ändern?

Die Warum-Frage! Warum tun wir die Dinge so, wie wir sie tun?

Die Warum-Frage fünf Mal hintereinander zu stellen ist an diesem Punkt anstrengend, aber unglaublich lösend und aufweckend. Wie schnell gibt man schon nach den ersten zwei Warums auf und begnügt sich mit der Antwort. Doch die Frage ist so relevant wie auch dringlich angesichts der Krisen im privaten und gesellschaftlichen Kontext.

Der zweite Tag hatte es in sich: Wir sollten die eigenen Prozesse idealtypisch denken, Verschwendungen eliminieren und konkrete Alternativen erstellen, um dann, zurück im Arbeitsalltag angekommen, die nächsten Schritte einzuleiten: Einzelarbeit, den Prozess idealtypisch denken, neu konzipieren, nächste Schritte planen, sich in der Kleingruppe gegenseitig Feedback geben.

Zuletzt verdeutlichte uns Christian Lucke anhand einer Partneraufgabe mit Spiegel und Malübung, wie einfach Veränderung denkbar ist und um wieviel schwerer das Umsetzen der Veränderung und die Bildung von Routinen sind. Erkenntnis: Veränderung tun ist Anstrengung, fordert Geduld, Übung und kann einem sogar ein paar Schweißperlen auf die Stirn zaubern. Und doch wissen wir alle, wie einfach Dinge sind, die wir routiniert tun – einen Prozess ständigen Übens, der dabei hinter uns liegt, im Rücken.

Typisierung der Verschwendung

Beeindruckend war für mich auch die Verschwendungstypen kennen zu lernen, also “alles, was Ressourcen verbraucht aber für den Kunden keinen Wert hinzufügt”. Darunter fällt bspw. Überproduktion, Warten und Nacharbeiten. Aufmerksamkeit auf diesen Bereich zu lenken zeigt mir, wie stark Verschwendung in so manchen Prozessen vorhanden ist. Umso besser, SECAR zur Optimierung der einzelnen Prozessschritte anzuwenden:

S – Simplify         E – Eliminate         C – Combine         A – Automate         R – Relocate
Vereinfachen      Beseitigen              Kombinieren        Automatisieren      Verlegen/Verlagern

 

Am Ende der zwei Tage bin ich fasziniert, wie gut Christian Lucke durch seine besonders wache und aufmerksame Art, seine Methodenvielfalt und seine Erfahrungswerte mit Lean Management das Seminar Lean gestaltet hat. Es war wirklich klasse. Viele neue Impulse für meinen privaten und beruflichen Alltag konnte ich mitnehmen und habe verstanden, dass Lean zwar rigide auf die Prozesse und ihre Wertschöpfung für den Kunden achtet, jedoch nicht per se unmenschlich Führen oder Mitarbeiter schlechter bezahlen bedeutet.

Zwei Tage, an denen ich geübt habe meine Augen für Prozessabläufe zu öffnen und dabei analysieren zu können, welche Prozessschritte dazu beitragen Wert(e) aus Sicht des Kunden zu schöpfen. Dabei immer wieder die Warum-Frage zu stellen und sich nicht mit den Antworten zufrieden zu geben, nehme ich für mich selbst als Herausforderung in die Zukunft für mein Handeln und Wirken mit.

Ich bleibe noch mit der Frage, was es braucht, damit ein angewandtes Lean Management wirklich zu einer gemeinwohlorientierten und nachhaltigen Gesellschaft führt? Denn durch Lean entstehen vielleicht zufriedenere Kunden und bessere Prozesse. Doch nur, weil Lean Management auch in der Waffenindustrie, in Lebensmittelgroßkonzernen oder der Tabakindustrie eingeführt wird, wird das Leid von Mensch und Umwelt nicht verringert, das durch den Verkauf ihrer Produkte entsteht.

Ich denke, dass sich die Menschen bzw. Führungskräfte einer Organisation eine sinnorientierte Vision nur selbst durch ihr Bewusstsein geben können. Spannend finde ich jedoch Werte wie Menschenwürde, globale soziale Gerechtigkeit und ökologische Nachhaltigkeit in Organisationen zu leben und dann mit dem IMO-LEAN Ansatz Arbeitsprozesse zu bearbeiten und zu optimieren.

Direkt im Anschluss an die Masterclass schloss sich das Teamtreffen meines Projekts: kartevonmorgen.org an, bei dem wir einen Erneuerungsprozess anstießen und von all meinen Kollegen die klare Botschaft war: “Wir wollen einen echten Wert für unsere Kunden schaffen und unsere Prozesse daran ausrichten.” Das in Zukunft mit einem menschlichen Antlitz zu tun wird spannend. Darin verbinden sich für mich die Impulse von Christian Lucke mit denen von Adriaan Bekman, dem IMO-Begründer, sehr passend:

“Kernidee des horizontalen Führens ist es Arbeitprozesse – im Lichte des Unternehmensimpulses – konsequent auf den Kunden auszurichten und die Mitarbeiter zu befähigen, in diesem Zusammenhang einen möglichst hohen Grad an Eigenverantwortung und Selbststeuerung zu übernehmen.”

Herzlichen Dank nochmal an Christian Lucke für seine Präsenz und seinen Input, an alle Teilnehmer für die ko-kreative Stimmung und die Organisatoren Alexander Schwedeler und Christian Oerthel für das “Raumgeben” für Entwicklung.

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