Existe uma farta literatura da ciência de administração de empresas, que busca caracterizar as diferentes formas de conduzir um negócio e traz diferentes princípios, técnicas e ferramentas de gestão. São descrições de como fazer com que uma empresa seja bem organizada, estruturada e conduzida.

Mas um elemento, que talvez seja pouco ressaltado na literatura se refere à pergunta: O que faz com que uma empresa escolhe o seu jeito de administrar e o que sustenta esta forma ao longo do tempo? Este artigo quer tecer algumas reflexões a este respeito.

Toda empresa como criação humana é conduzida a partir de convicções direcionadoras, muitas vezes pouco conscientes. São as convicções que determinam a forma de ser da organização e a sua maneira de ser dirigida. A origem delas pode ser encontrada na forma que a empresa foi concebida e dirigida pelos seus fundadores e seus sucessores e gestores que deixaram a sua marca a partir da sua própria maneira de pensar, suas crenças, seus princípios e valores que carregaram. Elas se instalaram na organização, tornaram parte da sua ‘personalidade’ e se perpetuam na medida que não são levadas à consciência, não são questionadas e consequentemente não são alteradas.

Observando as organizações, podemos identificar e reconhecer pelo menos dois tipos, que tem como fundamento convicções direcionadoras distintas. Vou caracterizar estes dois tipos em seus extremos, como uma espécie de caricaturização. O primeiro tipo (que vou chamar de tipo A) é a empresa que parece ser regida pelas seguintes convicções:

– A empresa é o meio para gerar lucro e aumentar capital (= valor da ação);

– Seu objetivo e razão de ser é maximizar resultados e criar valor para os acionistas;

– O cliente precisa ser fidelizado ou até ficar numa relação de dependência;

– Mão de obra é custo e precisa ser tratada pelo princípio do ‘custo-benefício’;

– Quem e o que não servir para gerar resultado, deve ser trocado ou eliminado;

– O treinamento deve proporcionar resultados de curto e médio prazo;

– Para render mais as pessoas precisam ser cobradas nas metas e suas ‘entregas’;

– Pressão e recompensa são meios necessários para ter resultados;

– O líder deve saber cobrar e exercer pressão por resultados.

Podemos encontrar este tipo de empresa entre boa parte de empresas de capital aberto. A razão é simples. Os investidores em bolsa são acionistas de uma ou geralmente várias empresas, com as quais não tem uma relação pessoal. O que orienta a sua continuidade como acionista é a avaliação do rendimento: dividendos pagos e aumento de valor de ações na bolsa. Eles tomam decisões a partir deste critério e a venda ou compra de ações determinando por este pensamento. Os Conselhos de Administração destas empresas se veem obrigados a atender a estas expectativas dos acionistas e, consequentemente, determinam para os CEOs as estratégias que atendam melhor ao que o acionista quer. O CEO, por sua vez, exerce uma liderança na organização que somente valoriza o que gera resultado. Para tornar a sua atuação ainda mais eficaz, o CEO recebe bônus substancial diretamente relacionado aos resultados e valorização das ações. Ele, por sua vez replica o sistema de bônus entre os executivos da empresa. O profissional tende a se empenhar mais em função das vantagens que ele pode ganhar do que, p.ex. o cliente. Existem muitos exemplos desta dinâmica. Muitas empresas são extremamente bem sucedidas, crescem em ritmo acelerado e se tornam potencias mundiais. Pelo seu sucesso, elas se tornam exemplos de administração eficiente a serem seguidos. Assim muitas empresas de capital fechado também acabam adotando as práticas dessas empresas.1

O segundo tipo (que vou chamar de tipo B) é a empresa que parece ser regida pelas seguintes convicções:

  • Gerar lucro é condição necessária para longevidade e desenvolvimento;
  • A empresa existe para realizar o seu impulso;
  • O seu objetivo é perenidade e sustentabilidade;
  • Ela contribui para atender a necessidades de clientes e sociedade;
  • Estabelece uma relação de parceria com o cliente para um ‘ganha-ganha’;
  • Colaboradores são parceiros indispensáveis na consecução de objetivos;
  • Treinamento é investimento com resultados a curto, médio e longo prazos;
  • As pessoas formam uma comunidade de trabalho e de cooperação;
  • Pessoas gostam de assumir responsabilidade e de ser desafiadas no trabalho;
  • Elas se motivam por identificar-se com o impulso, cliente e comunidade;
  • Motivação externa (prêmio e castigo) não se sustenta a médio e longo prazo;
  • Bons líderes promovem responsabilidade, autonomia e autocontrole.

O maior desafio deste tipo de empresa é conciliar “a excelência de resultados” com a “gestão humana” na organização. Para isso ela pede um alto grau de coerência: o que se fala deve estar constantemente presente nas ações. O perigo é a empresa se tornar condizente, permissiva, pouco eficaz, adiando decisões e intervenções. As exigências por resultado são iguais ao da empresa tipo A. Porém sua consecução se dá pela efetiva participação das pessoas, de modo que elas se tornam os protagonistas da eficiência e eficácia. Isso requer um outro tipo de liderança, que chamamos liderança horizontal. Liderança Horizontal se conhece pelos ‘seus frutos’. Um dos frutos é que as pessoas se vinculam com a missão e visão da empresa, se alinham com o que se busca como objetivos e metas, se tornam responsáveis pela sua parte no processo, tomam iniciativas de melhoria contínua, atuam com autonomia. O modelo das UGBs (Unidades de Gestão Básica) forma uma complementariedade ideal com a da Liderança Horizontal. Este modelo cria formas e procedimentos que formam células na ponta, em que os próprios colaboradores cuidam de forma autônoma do processo de produção e suas melhorias voltado para o cliente e de forma autônoma.

A empresa que se caracteriza pelo tipo B não é menos eficiente que o do tipo A. Pelo contrário: ela tem potencial de ser mais eficiente porque ela cria e mantem uma comunidade de colaboradores que vivenciam o sentido do trabalho, tem relação ou consciência direta do cliente e assumem responsabilidade a partir de si mesmos por se identificarem com o que a empresa busca. Uma ilustração disso se encontra ao comparar, de um lado, o desempenho das “empresas cuidadosas” (do tipo B) e, de outro lado, empresas integrantes do índice S&P 5002 e empresas “feitas para vencer” (do tipo A), de 1996 a 2011. Enquanto as empresas do tipo B mostram um retorno cumulativo de 646,1%, as empresas do tipo A mostram um retorno cumulativo de respectivamente 157% (S&P500) e 177,5% (Empresas Feitas para Vencer – Jim Collins).

 A organização pode ser comparada no seu funcionamento com uma orquestra: ela tem um maestro, cada músico tem um instrumento e uma partitura, todos começam e terminam juntos, cada um age como indivíduo, mas em perfeita harmonia e sintonia com os outros. O resultado é comum. Todos tem consciência do público que é crítico e está ai para ouvir uma bela obra. A orquestra conhece dois espaços: um vertical – outro horizontal. O vertical consiste em ter uma partitura onde cada um executa a sua parte; consiste em ter um dirigente que cuida do processo, do conjunto e do andamento da música; é o espaço que garante que cada um faz o que é o certo. O horizontal consiste no diálogo que regente tem com os músicos nos ensaios; nos espaços onde cada um coloca a sua alma no que toca; no ouvir ativo dos outros para um perfeito encaixe da música; na interação com o público que aplaude e pede um “bis”; é o espaço em que todos fazem o que é o bom.

Uma organização, uma empresa também conhece estes dois espaços. O vertical para garantir que cada um faça o certo. São os processos de trabalho definidos, as funções e responsabilidades, as políticas e procedimentos internos, os parâmetros de resultados, os indicadores, os controles de qualidade e de processo, os sistemas que dão suporte aos processos e rotinas, as correções de rumo, as intervenções.

O espaço horizontal existe para garantir que se faça o que é bom. Se caracteriza pelo diálogo com cliente, pela conexão com o impulso, pelo envolvimento dos colaboradores que se conectam com a biografia da organização, pelo sentido que para eles tem o seu trabalho, pela forma em que assumem responsabilidade no contexto maior, pela contribuição na definição de processos e políticas, pela aprendizagem constante.

Em resumo podemos representar o que dissemos nas seguintes colunas:

Espaço vertical Espaço horizontal
  • Autoridade, poder
  • Estrutura – responsabilidade
  • Regras definidas e seguidas
  • Planejamento, orçamento
  • Responsabilidade assumida
  • Processos definidos
  • Metas claras e controle
  • Indicadores
  • Responsabilidade e cobrança
  • Disciplina nas rotinas
  • Sistemas
  • Consequências
  • Intervenção
  • Conexão com impulso e cliente
  • Diálogo e envolvimento
  • Responsabilidade assumida a partir de si próprio
  • Espaço para contribuir em regras, planejamento processos, metas, etc
  • Se colocar no jogo e tomar iniciativas
  • Autocontrole
  • Cooperação
  • Resultado de equipe
  • Aprendizagem contínua

A liderança horizontal não dispensa o espaço vertical, mas torna-a mais integrada e humana por visar o desenvolvimento e o empoderamento das pessoas nas organizações

 

1 Esta caracterização da empresa tipo A é da polaridade extrema. Talvez o exemplo mais próximo seja o da Ambev. Entretanto, percebe-se uma busca para encontrar outras formas de gestão em muitas empresas de capital aberto. Como exemplos, podemos citar: a Shell na época que foi dirigida por Arie de Geus, o Banco Real/ABN-Amro uns dez anos atrás na gestão de Fábio Barbosa, a Unilever pelo seu CEO Paul Polman, a Natura de Guilherme Leal que se tornou empresa de capital aberta há pouco tempo, entre outras. O movimento do Corporações B é outro exemplo de busca para encontrar impacto positivo para todos os stakeholders de uma empresa.

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