A importância de um modelo de pensar

Estes dias encontrei um artigo no jornal holandês De Volkskrant sobre a fusão entre a empresa gigante alemã ThyssenKrupp e a (mais gigante ainda) empresa indiana Tata Steel. O autor começa dizendo: “É um clichê comparar uma fusão com um casamento, mas a ThyssenKrupp parece ter casado com um barril de pólvora. Ela explodiu ainda antes do salão de casamento ter sido arrumado novamente”. Em seguida ele descreve o que aconteceu e depois atribui estes fatos à diferença entre dois modelos de economia: o Modelo Rijnland, que predomina na Alemanha e outros países da Europa, e o Modelo Anglo Saxônico, que é mais comum na Inglaterra e nos Estados Unidos.

O primeiro formou a base para o “Milagre Econômico” da Alemanha depois da Guerra Mundial e se caracteriza pelo princípio: empresas precisam se preocupar com o bem de todos os stakeholders, ou seja, além dos investidores, também dos clientes, fornecedores e colaboradores. Isso é a melhor maneira para assegurar o futuro de uma empresa no longo prazo. O segundo modelo tem como princípio dar total prioridade à valorização e crescimento do Capital e das Ações.

Os modelos estão presentes e se mantêm no modo de pensar que fundamenta a Gestão adotada numa organização e que tem direta influência sobre as decisões. Muitas vezes o modelo de gestão é bem conhecido como conjunto de práticas, mas nem sempre existe a consciência clara dos princípios que estão por trás. Sem esta consciência clara, o modelo corre perigo de se enfraquecer, perder consistência e eventualmente deixar de existir. E isso novamente me levou à consciência do quanto é de fundamental importância saber com que “modo de pensar” a liderança de uma organização a lidera – no caso da Terra Viva: os sócios, o Conselho de Administração, o Diretor Geral e sua equipe.

Na Terra Viva implantamos o MEGTV – Modelo de Excelência de Gestão Terra Viva e contamos com diversas pessoas na governança que tem a inabalável convicção que é o modelo que melhor encaixa com a história e valores da empresa e com as expectativas existentes entre sócios (pelo menos na sua maioria). Formulado de forma simples:

“Queremos excelentes resultados com valores humanos”.

Tenho me manifestado por diversas vezes sobre este assunto – em encontros, no Núcleo de sócios, com o nosso representante e com outras pessoas. A prática de procurar exemplos que servem de parâmetro (benchmark) para nossos negócios é comum. Onde está o benchmark para nossa produção de batata, de orquídeas, de bulbos? Visitamos outras empresas para poder aprender e descobrir os “segredos” que as levem ao sucesso. E assim descobrimos as mudanças que nos levem a melhores resultados, mas também recebemos a confirmação das nossas próprias práticas.

Quais organizações servem de benchmark para nosso modelo de gestão? Onde podemos aprender, melhorar, ou também ser confirmados no que fazemos? Já temos algumas empresas (Beach Park, Sítio Barreiras) que nos servem de fonte de inspiração e aprendizagem. O que para mim foi/é uma fonte importante, é o livro de Frederic Laloux, “Reinventando as Organizações”, em que ele descreve uma dezena de organizações com um modelo de gestão do tipo “teal” na linguagem dele. Uma delas é a “Buurtzorg” fundada por Jos de Block de Almelo – Holanda, que eu tive oportunidade de visitar pessoalmente e ver o seu funcionamento. No livro é possível aprofundar os princípios que estão na base destas empresas.

Assim também o material que Carlos Andriani desenvolveu na sua consultoria “Diagrama” e o material de Adriaan Bekman e outros que formam a base do trabalho de IMO são fontes para criar um fundamento consistente do modelo.

O caso DM Drogeriemarkt

Recentemente recebi um vídeo que traz uma entrevista de 2,5 horas com o empresário Götz Werner. Já tive a oportunidade de visitar a sua empresa na Alemanha e perceber como ela tem uma gestão impressionante: altíssimos resultados com colaboradores engajados e felizes. Ao ver o vídeo fica claro qual é o segredo deste milagre. O segredo é a figura do Götz, suas convicções, sua visão do mundo, da empresa, das pessoas, do que é o objetivo maior. O segredo é também que tudo isso se tornou uma cultura e que a liderança e grande parte dos colaboradores hoje compartilha estas convicções do fundador.

Götz fundou a sua empresa “DM Drogariemarkt” há 45 anos em 1973 em Karlsruhe na Alemanha. Ele tinha 28 anos e era até este momento gestor de uma empresa com algumas lojas que estavam com sérias dificuldades financeiras. A sua proposta de mudar o modelo de gestão para sair do prejuízo não foi aceito pelo proprietário e então ele resolveu pedir as contas. Começou por conta própria com uma só loja e quase sem capital. Na entrevista ele diz que começou e teve sucesso, e aí ele tinha um problema – como lidar com o crescimento. O crescimento foi geométrico. Hoje a DM fatura € 5,3 bilhões, possui 3.512 filiais em 13 países, conta com 59.400 colaboradores (40.000 só na Alemanha). Ou seja, um empreendimento de enorme sucesso e não há dúvida que o Götz é um empresário acima da média, capaz de desenvolver um negócio do zero para o descrito acima. Mas, ao mesmo tempo, como se vê no vídeo e como percebi nas 2 visitas, com colaboradores que se realizam profissional e pessoalmente pelo seu trabalho.

Novamente, como se explica este milagre? A clareza e consistência das ideias do seu fundador conectadas ao que observa como necessidade do cliente e da organização. E isso foi entrando na cultura, carregado por centenas e até milhares de colaboradores.

Quero descrever algumas partes da entrevista que me parecem pepitas de ouro, capazes de nos inspirar na busca de consistência no modelo de gestão na Terra Viva. Lembrem-se que a fonte é a palavra falada, e não um texto elaborado por Götz.

Ao falar do crescimento rápido, ele diz que duas coisas são importantes – a 2ª é mais importante:

1 – Saber lidar com a maior complexidade em função do crescimento.

2 – Criar e manter a consciência para lidar com a maior complexidade.

A insatisfação construtiva – Götz chama isso de “a ira divina” – nos leva para criatividade, inovação e desenvolvimento. Existem momentos em que a organização tem que ser repensada. Götz cita o momento de chegar a 35 lojas e depois de novo ao alcançar 200 lojas. Ele contrapõe a atitude de um manager e um empreendedor da seguinte forma:

O manager diz: Fizemos bem, tenho direito a um bônus. O empreendedor tem outra atitude que o faz dizer: Fizemos bem, mas não vai servir para o futuro. O manager participa de um seminário porque é pago pela empresa. Quando um empresário resolve participar de um seminário, é porque ele tem uma necessidade. O empreendedor nunca fica contente com a primeira resposta!

Temos costume de falar de dois tipos de tempos: tempo livre e tempo de trabalho. Na verdade, temos só um tipo de tempo: o tempo de viver.

A imagem que representa uma empresa não é a de uma pirâmide com diversos níveis; também não é um relógio que funciona com precisão. A empresa é um organismo social, uma comunidade onde pessoas se juntam para viver a sua vida. É isso que os clientes percebem! Tem colaboradores que se identificam com a empresa e nela podem viver a sua vida.

Mas isso, a imagem do organismo social, deve ser exercitado.

Num seminário Helmut ten Siethof fez 3 perguntas para Götz e estas foram importantes para ele:

  • A empresa existe para você ou você para a empresa?
  • A empresa existe para os colaboradores ou os colaboradores para a empresa?
  • A empresa existe para os clientes ou os clientes para a empresa?

Significa: o que é objetivo e o que é meio? Se o outro é meio, todo o resto pode ser objetivo! Se o ser humano é meio, o que então é o objetivo? O dinheiro? Se isso acontecer o ser humano se torna “desgraçadamente” meio! Se o dinheiro é meio, o que então é objetivo? Só pode ser o ser humano!

Eu não diria: o ser humano no centro, mas o ser humano como objetivo. Sem pessoas não acontece nada. O ser humano tem necessidades que levam aos acontecimentos. No momento que se percebe isso, o ser humano assume responsabilidade. O sentido e o objetivo são: sempre estar presente para o ser humano. É este o sentido do lema da DM: “Hier bin ich Mensch, hier kauf ich ein” – “Aqui sou um ser humano, aqui eu faço minhas compras”. Vender é apenas um meio para um objetivo maior.

Cada novo conhecimento leva a uma atuação nova, uma inovação, uma mudança. Iniciativas acontecem, quando o ser humano lidera a si mesmo. Como fazer que cada vez mais pessoas tomem iniciativas e que tenham espaço para isso? Para isso é necessário:

  • Que pessoas queiram e possam pensar por si.
  • Que o jogo seja para valer – pessoas podem agir por receber confiança por inteiro.
  • Que elas percebam o cliente e suas necessidades a partir de si mesmas.

Isso as leva a assumir responsabilidade e comprometimento.

A hierarquia formal não tem sentido. O que tem sentido é ter consciência do processo. A empresa é um conjunto de processos em que pessoas atuam. Cada um tem três pontos de referência: o seu cliente, o seu colega e o seu fornecedor. Precisa estar próximo a estes três e observar para ver com o que está tendo problema. Cada um é capaz de atuar entre eles com autonomia e responsabilidade.

Burocracia (regulamentos, procedimentos, controles) leva cada vez mais a dificuldades. A estrutura deve ser aquela em que as pessoas possam trabalhar bem. O mais importante é perceber a situação e agir a partir dela com comprometimento. O foco está no processo; o cliente não está lá em cima (chefe), mas na pessoa que está na sua frente.

Indicadores não são meio para a hierarquia poder controlar, mas são meio para que cada um possa se orientar melhor; indicadores para a loja são meio para a loja poder funcionar melhor. Eles servem às pessoas. Metas nascem pela orientação para o cliente, não pela orientação para a organização. Controle deve ser autocontrole; todo o resto é dispensável.

Certos momentos na vida trouxeram uma vivência-chave para Götz, um insight que traz mudança. Ele cita o exemplo quando visitou uma loja e viu um defeito em uma gôndola. A gerente disse para ele que avisou há 15 dias o gerente regional sobre este defeito e que até hoje não veio resolver. Foi uma vivência-chave para Götz ver na prática o que acontece quando a gerente não tem total autonomia para cuidar da sua loja. O importante nestes casos nunca é “quem é culpado”, mas sim “quem é responsável”.

Imagem do ser humano: cada um é igual, responsável, tem direitos iguais, é capaz, é reconhecido no que pode e sabe fazer. Por isso pode receber confiança. Muitos adotam o lema: “É bom confiar, mas controlar é melhor!” Mas Götz cita uma frase em que ele acredita: “A confiança enobrece o ser humano; tratar sempre como criança, inibe seu desenvolvimento”. Em vez de dar ordens, o líder dá recomendações.

Os colaboradores precisam de momentos de formação, não só técnico. A essência é tirar da pessoa o que já existe nela (educere em vez de educare). Precisam desenvolver habilidades e o meio principal é a prática e vivência. A base disso é a capacidade de observar, de perceber. Perceber como eu me posiciono no mundo; como eu conheço o mundo? Isso é pré-condição para poder estruturar e organizar.

Também é importante que a pessoa aprenda a se expressar. Para isso tem oficinas com atividades como p.ex. teatro. Outro exemplo: atividade de organizar uma loja. A tarefa é feita deixando as pessoas livres para descobrir o certo, e fazendo erros.

Somos diferentes como seres humanos; cada um expressa sua visão, opinião. Normalmente reagimos e queremos mostrar que o outro está equivocado. Não seria melhor não se irritar, mas se alegrar e adotar uma atitude diferente diante do outro? “Olhe que interessante: ele vê algo que eu não vejo; ele se preocupa com algo que eu nem imagino”. Assim respeita a opinião do outro e permite o diálogo. O conflito é algo normal, como a doença no corpo. Saúde significa a habilidade de lidar com distúrbios!

A remuneração é necessária para que a pessoa possa se permitir a trabalhar conosco. Salário não paga o trabalho; é o inverso: preciso de dinheiro para que seja possível trabalhar. Eu trabalho não para ganhar um salário, mas trabalho porque vejo uma necessidade, vejo o cliente! É preciso separar Trabalho e Remuneração. Nunca premiar algo com dinheiro. Todo bônus é um malus. É a forma pelo qual pressão entra na organização. O ser humano não trabalha por pressão, mas ele trabalha porque faz sentido para ele. O cliente também vem porque faz sentido para ele – não por pressão!

O que é liderança? Quando liderança é legítima? O que torna a liderança legítima? Ela é legítima quando leva o outro a auto-liderança, ao estado de liderar a si mesmo. Isso o torna um co-empreendedor. O objetivo do líder é tornar o colaborador independente. O líder desenvolve consciência, lidera processos de consciência, ajuda a criar uma cultura de agir a partir da consciência. O líder não é aquele que sabe e faz melhor! O líder moderno não lidera com respostas – respostas acabam com a busca. Ele lidera com perguntas, que leva a pessoa a se mover. Quando o liderado vem com uma pergunta, geralmente a resposta já está escondida nela.

É importante cuidar dos conceitos: eles direcionam! Por exemplo: o conceito “colaborador é custo” ou “colaborador é quem gera resultado”.

Conclusão

Até aqui o resumo dos principais elementos do vídeo da entrevista com Götz Werner. Como ele diz: tudo isso precisa ser praticado!! A Terra Viva tem já uma história que precisa ter continuidade. Assim também tem a experiência que IMO (Marcelo Balazina) tem com clientes que buscam seu modelo praticando passo a passo.

O segredo do sucesso é a escolha do Modelo de Gestão e a presença na liderança do seu fundamento como modo de pensar coerente e consciente e que se torna a cultura que permeia toda organização.

Espero que este artigo contribua para ver a importância de ter consciência deste segredo. Isso forma o desafio de todo responsável final de uma organização: seus sócios, seus órgãos de governança, seus gestores.

Holambra 20 de julho de 2018

Hermanus J Meijerink

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