As empresas familiares têm um peso muito grande na economia de um país. Elas são responsáveis pela geração da maior parcela de produtos e serviços na economia, geram a maior quantidade de empregos e formam uma rede ampla, fazendo com que o dinheiro circule em todos os lugares.

Elas mantêm relações próximas com seus fornecedores, clientes e colaboradores, e geralmente sentimos uma qualidade calorosa e percebemos que o empresário carrega um carinho especial com o seu negócio e com as pessoas à sua volta.

Uma empresa familiar é mais que um “gerador de resultados”; ela carrega e irradia um impulso. Na medida que o pioneiro tem sucesso, seu empreendimento cresce em tamanho, mas nem sempre o seu crescimento é acompanhado por um desenvolvimento adequado da organização e seus dirigentes.

Assim, podemos observar também que muitas empresas familiares, depois de um tempo de sucesso, passam a enfrentar dificuldades e desafios para os quais não estão preparadas. As estatísticas apontam que muitas empresas não passam de 30 anos de existência e é notório que apenas 15% chegam à 3ª geração.

Para isso existem muitas causas e podemos destacar duas razões principais:

  1. A empresa não consegue se desenvolver profissional e estruturalmente diante das necessidades que seu próprio crescimento e que o mundo externo estão pedindo. Existe um ditado: “O maior problema do pioneiro é o seu sucesso”.
  2. A empresa não consegue cuidar de um bom processo de sucessão a ponto de enfraquecer a condução do negócio e a gestão do patrimônio. Aqui cabe a célebre frase: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”.

Queremos nos concentrar neste artigo sobre a questão da sucessão, porque talvez seja o maior desafio para que uma empresa familiar possa se manter ao longo do tempo.

  • Como posso cuidar de uma sucessão bem-feita?
  • Por que uma sucessão pode gerar tantos problemas?
  • Quando e como devo começar o preparo da minha sucessão?
  • O que vai ser o meu papel quando passar o bastão para o sucessor?

Estas são algumas das perguntas que o principal responsável da empresa familiar se faz.

Podemos caracterizar uma sucessão bem feita quando ela mostra como resultado que não só manteve o que os pioneiros construíram, mas também deu continuidade à evolução em três âmbitos:

  1. A estabilidade e o desenvolvimento dos negócios da empresa;
  2. A consolidação e segurança de um patrimônio a serviço da empresa;
  3. A família empresária integrada e unida por objetivos comuns.

Por outro lado, uma sucessão mal feita pode ter seríssimas consequências nestes mesmos três âmbitos:

  1. Na condução dos Negócios: a falta de competência e perda de eficiência na gestão que leva à perda de resultados, fluxo de caixa deficitário, fechamento (ou venda) do negócio ou falência.
  2. Na administração do Patrimônio: a falta de resultados para investir, o aumento de endividamento, a desvalorização da empresa,a pressão por recursos pela família, a necessidade de vender ativos, a execução judicial.
  3. Na dinâmica da Família: o fim de um fluxo de recursos, o executivo sendo exigido por resultados, atritos nas relações internas, a procura por culpados, a instalação de conflitos abertos e velados, rachas e rupturasno seio da família.

O que então é importante cuidar numa sucessão na empresa familiar? Quais são os aspectos fundamentais para um processo de sucessão? Novamente podemos nos referir à sucessão nas três esferas:

1.      A sucessão na gestão do negócio

  • Para conduzir o negócio, não é suficiente ser filho do pioneiro, ou membro da família, ou mesmo ser sócio no capital;
  • O sucessor deve ser capaz não só de manter o que existe, mas também de desenvolver o negócio para o futuro. Isso envolve uma competência de empresário que inclui desenvolver visão, exercer liderança, tomar decisões;
  • Se a qualidade profissional do sucessor (ou pelo menos o seu potencial) não for reconhecida, dificilmente a sucessão acontece, ou haverá êxito na sucessão;
  • Uma sucessão não acontece de um dia para outro: ela pede um processo para preparar os passos e efetivar a transição do comando;
  • Também é preciso cuidar do futuro de quem é sucedido. Geralmente essa pessoa tem ainda muita energia e carrega toda a sua experiência como gestor dos negócios. Qual vai ser o seu papel depois? Com o que ele vai poder contribuir, sem ocupar a cadeira do sucessor?

2.      A sucessão na propriedade ou sociedade

  • Muitas vezes se confundem a sucessão na sociedade com a gestão do negócio. É importante diferenciar, porque as competências são diferentes;
  • Aqui se pergunta: Como os herdeiros são preparados para assumir o papel de “dono de capital” e “sócio numa sociedade”?
  • Nem sempre o herdeiro tem um papel executivo na empresa do pai/mãe, seja porque não reúne as capacidades, seja porque ele escolheu uma outra profissão fora do âmbito da empresa;
  • Ser dono de capital, ou sócio numa sociedade requer qualidades profissionais tais como:
    • Saber escolher e avaliar o executivo principal que vai conduzir os negócios, mesmo se este for da família;
    • Saber aprovar e avaliar os planos de negócio e de investimento que o gestor quer realizar. Afinal de contas, é isso que vai assegurar a evolução do capital;
    • Saber articular entre si e juntos chegar a decisões e acordos.

3.      E agora? Existe sucessão no âmbito da família?

  • A sucessão na família é um processo natural dos filhos crescerem, se desenvolverem como profissionais (seja na empresa da família ou não) e se tornarem adultos capazes de cuidar da sua própria vida de forma independente;
  • Nem sempre isso acontece, e as consequências afetam o sucesso dos outros dois âmbitos;
  • Ao cuidar do saudável desenvolvimento de uma empresa familiar, não podemos deixar de cuidar do desenvolvimento das condições de maturidade da família e dos seus membros.

Como se vê, tanto a sucessão na condução dos negócios, como a sucessão no patrimônio / sociedade acontecem em meio ao ambiente de familiares. Não é fácil seguir e manter critérios objetivos nas escolhas e decisões no negócio e na sociedade pelo fato de lidarmos com a dinâmica da esfera da família.

Muitas vezes uma ajuda externa é fundamental para que esta, junto com os pioneiros, crie um processo que prepara e cuida da sucessão, com começo, meio e fim, contemplando todos os aspectos das esferas da empresa familiar.

Uma outra ferramenta pode ser importante para contribuir de forma objetiva com o processo de sucessão, principalmente quando a empresa tem um certo porte e envolve mais gerações. Trata-se do Conselho de Administração, com membros profissionais externos à família e, portanto, independentes. Estes podem trazer um olhar de fora e contribuir com a necessária objetividade, que é muito difícil quando o Conselho for composto apenas de sócios e membros da família.

Espero que estas reflexões possam ajudar a criar maior consciência sobre a importância do tema da sucessão como um dos fatores mais críticos no desenvolvimento saudável da sua empresa familiar.

Hermanus J Meijerink
[email protected]
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Foto:Business photo created by jcomp – www.freepik.com

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